领英、Airbnb（爱彼迎）、Twitter（推特）、Google（谷歌）、Coinbase（比特币基地）等，从一家家小公司发展为影响力辐射全球的知名企业。这一过程中，硅谷创业导师埃拉德·吉尔功不可没。
埃拉德·吉尔是著名的天使投资人，也是一名连续创业者。他在Google只有一千多人时加入，离开时Google的规模已有一万五千多人。任职四年间，创建了Google 的移动端团队，是重要产品的初代产品经理，并且参与了团队起步建设的方方面面以及三次重要收购。
米尔肯研究所全球高峰会议上的埃拉德·吉尔图片来源：PATRICK T. FALLON—BLOOMBERG/GETTY IMAGES
埃拉德也帮助Twitter从大约只有90个人增长为2500人的行业巨头。在担任Twitter的战略副总裁期间，他参与了企业规模化的全面工作，包括产品、平台、国际化、用户增长、并购、招聘、组织流程等。甚至在离职后，又成为CEO和COO 顾问，为Twitter提供商业建议。
在投资领域，埃拉德也独具慧眼，他所投资的公司中有约25家成长为了所谓的“独角兽”，不仅如此，他参与投资的Airbnb、Wish、Coinbase、PagerDuty、Square和Pinterest等都已经成功上市。
如果你有任何的创业问题，你可以放心的询问埃拉德的意见，因为他已经处理过太多这样的难题。为了让更多初创企业渡过难关，埃拉德·吉尔写作了一本新书《高增长手册》，硅谷一众CEO高管们一致称赞。
领英联合创始人里德·霍夫曼评价此书：“埃拉德·吉尔是一位见多识广，久经考验的硅谷老兵。如果你想让你的初创公司有机会成为下一个Google或Twitter，那么你一定要读读这本出自埃拉德·吉尔的鞭辟入里的创业指南，他在这两家巨头公司的发展壮大过程中发挥过重要作用。”
真格基金创始人徐小平曾说，如何从管理10人到10000人，这本《高增长手册》是初创企业CEO最实用的行动指南。
埃拉德在参与初创公司成长到闻名世界的企业过程中，梳理了诸多企业困境，也提出如何解决的方法。
每一家高增长企业迟早都需要应对同样的挑战：组织架构、后期融资、企业文化、产品营销、聘请高管、收购其他公司、上市的好处与弊端等等，都可以在此书中找到解答。
由于大多数公司都是头一回面对这些问题，而且往往要同时处理它们——于是，高增长给人的感觉就像是超刺激的过山车。这本书提供的就是实用可操作可复制的高增长手册。
除干货外，《高增长手册》还拥有作者跟硅谷14位CEO创始人或高管的访谈，如领英联合创始人里德·霍夫曼、领英CMO香农·斯图伯·布雷顿、Y Combinator的经营者萨姆·奥尔特曼、Box首席执行官阿龙·利维等等，难得一见的私藏分享，全方面揭秘大公司背后的秘密，助力你的企业从1到10000的蜕变！为方便学习，我们从书中摘录整理出部分干货，解决你的创业难题。
一、CEO的角色是什么？
埃拉德坦言，我不会讲制定战略和宏伟蓝图这些东西，而要谈CEO往往得不到充分讨论的策略层面的职责：管理自己、管理报告、管理董事会。第一条，也是最重要的一条：自我管理。做不到这一点，你肯定会油尽灯枯——那样一来，你和你的公司都会受害。随着公司规模的扩大，CEO的角色也要随之调整。时间需求的增长是非线性的，越来越多的人会要求占用你的时间，包括团队成员、客户（尤其是面向企业的公司）和形形色色的外部利益相关方，比如投资人、媒体、其他创业者等等。
个人时间管理的关键组成部分包括： 放权；定期检查日程表； 多说“不”；意识到老方法跟不上新变化；找时间去做生活中重要的事。
从“肚里没粮，没有产品市场契合的CEO”向“高增长CEO”转变的一个要点就是，你要认识到自己的空闲时间会继续缩减，你需要对许多以前会欣然接受的事情说不。
一个让创始人身心疲惫的常见因素是，他发现正在做自己讨厌的事。有些产品向创始人最后不得不把无数个小时花在员工管理，参加讨论销售薪资方案、销售管线、营销方案、人资事务等等让他烦得掉眼泪的事情上。
马克·扎克伯格做过一件有名的事，他将Facebook的大块事务交给谢里尔·桑德伯格打理，好腾出更多时间在产品和战略上。
管理对自己汇报的团队也有几条要诀，这里只给出简短建议：
1.你应该定期与团队进行一对一沟通。
2.团队规模到30人左右时就该开周例会了。每周定好一个时间，回顾关键指标。准备好讨论主题，请注意：这不是让团队成员每周做一次详尽的近况汇报，而是讨论指标和战略的场所。
3. 你应该召开跨级会议，了解下情。随着公司的扩大，CEO往往就不再知道公司里正在发生些什么了。中层管理者可能会挡住一些你认为相当重要的看法。
二、如何招聘管理人才？
公司规模化阶段面临的最大挑战之一，就是革新招聘与雇员培训流程。Twitter买下我的初创公司时才刚到90人。两年半后我离职时，Twitter已经扩张到近1500人——93%都是新员工。
为了每年增加500人，你需要调整处理和扩大招聘团队的方式，你需要深入思考员工入职管理的问题，你还需要保持和发展企业文化。
随着公司从一年进10个人发展到一周进10个人，有几种招聘方法对维持高水准和快速获得重要员工很有帮助。
每个岗位都要有岗位描述：明确技能和角色很重要，以便大家找的是同一类候选人。你应该给每个岗位写一份岗位描述，解释其职责以及所需背景经验。你也可以列出你不需要，或者认为不太重要的特质。岗位描述应该传给面试人员，并简短说明要招人的经理需要什么，看重什么。
问所有候选人同样的问题：面试一个岗位时，要问所有候选人相同或类似的问题。这可以让你用相同的准绳来衡量候选人。面试前给面试官交待关注点：面试候选人时，你的目标常常是岗位的特定方面。例如，你面试产品经理时可能会看产品洞见、过往成绩、文化契合度等等。你可以在面试前给三或四名面试官各自安排一个重点看的方面，而不是面试每名候选人时都面面俱到，千篇一律。
成果面试：对某些岗位而言，评估候选人的最好方式（除了对老同事的亲身了解以外）就是让他们出个成果，作为面试的一部分。可以现场做，也可家做。一般来说，最好不要让候选人为公司目前的产品做事或出成果，免得对方以为是白干。
三、如何搭建组织架构？
新手CEO和创业者经常找我讨论组织架构。常见的问题包括：我应不应该聘COO？营销副总裁应该向谁汇报工作？产品部和工程部应该分开吗？组织架构大多数时候都不存在“正确”答案，组织架构其实就是一个实用、实践的问题。
这里给出几条你应该牢记的组织架构关键点：
高速增长的公司每隔6到12个月就会大变样：当我创办的公司被Twitter收购后，Twitter不到三年就从90人发展到了1500人。一家公司扩张得这么快，实实在在是每过六个月就要大变样。这意味着，每隔6到12个月，公司的组织架构就要变化。
你要专注于未来6到12个月。不要试图找到“长期”解决方案，因为等到了长期，你的公司就完全不一样了，需求也会截然不同。
没有“正确”答案 ：组织架构设计往往是没有一系列答案的，而是一系列权衡取舍。两种不同的架构可能同样“好”，也同样“坏”。要向团队说明，随着公司的快速扩张，情况会发生变化。要讲清楚变化是正常的现象——是成功的信号——而且其他高速增长的公司也在做同样的事。
有时带宽比完美匹配更重要：高管带宽可能比传统的汇报链更重要。作为CEO，你应该观察自己的团队，分配职责时要在一定程度上基于谁有时间和能力专心投入并取得负责领域的成功。这并不意味着选定的高管要一直负责那个部门。
组织架构常与裁决有关 ：汇报链归根结底是决策问题。比方说，工程与产品管理天然就有冲突，那么如果两方意见不统一，你希望大部分决策要在哪里做出？最终，同时接受双方汇报的人会承担起裁决部门间分歧的职责。思考组织架构问题时，这是一条应当牢记的优秀启示。
四、怎样才是好的产品经理？
优秀的产品管理部能帮助公司设定产品愿景和路线图，制定目标和战略，以及在各个产品的生命周期内推动执行。与此相对，糟糕的产品管理部基本就是一个个项目管理组，跟一跟进度，帮工程师整理下文档。为了打造优秀的产品管理部，你首先要明白产品经理的角色。其次，你要聘请掌握合适技能的人员，包括一位强力的产品副总裁。最后，你要设定一套简单的流程为产品部门赋能，并帮助公司扩大产品开发能力。
招聘产品经理时，你应该看他有没有下列能力：1.产品品味。产品品味指的是，对某领域某产品的客户需求具有直觉和洞见。哪些产品功能会让客户感到惊艳，或者满足客户的核心需求？
2.设定优先事项的能力。一项产品功能提出来了，结合实现它所需的开发工作量，它的价值有多大？给销售团队一个新产品，给客户开发一项新功能——两者孰轻孰重？定价应该针对消费者还是小业主？它解决了哪些独特的客户问题？3.执行力。产品管理的一大部分工作就是说服劝诱团队和各方资源将产品发布，然后做产品维护和客户支持。产品经理要与工程、设计、法务、客服等部门合作，共同执行产品路线图。4.战略敏感度。行业格局会如何发展？产品要如何定位，以便在竞争中笑到最后？
英特尔在七十年代的著名定价战略就是一个大胆战略行动的范例。英特尔当时意识到，在单位销售额增加的同时，生产成本在大幅下降。降低单位销售额会提高销量和需求量，形成良性循环。
英特尔精明地决定以低于销货成本的价格推出一款新的芯片产品，以加快扩大市场份额。客户的回应是一下子购入了预计未来两年的销量，大大拉低了成本，从而带动了盈利能力。
换言之，通过提前完成数年预计销量的大宗订单，英特尔的低定价成为了自我实现和可持续的战略。5.前10%的沟通能力。产品经理的大量职责都要归结为理解种种权衡，然后传达给不同的同事群体和外部群体。6.指标和数据驱动的方法。开发的产品要测量，产品经理的一部分职责就是与工程团队和数据团队共同界定产品团队要追踪的指标集。设定正确的指标可能很难，但有时就连正确的指标也会促成错误的行为。
五、如何看待上市的利弊？
2007至2012年的公司有一个共同特点：在合理的范围内，许多公司会尽可能推迟上市时间。尽管成为上市公司有一些缺点，但好处也是不少的。
上市的好处
1. 员工招聘、保留和转化。 公司IPO之后，随着应聘者向员工的转化率提高，员工薪资可能会下调。通常来说，这是因为员工将股票视为高流动性的通货，而且认为公司已经脱离风险了。新员工（他们对公司未来的价值更大）的保留率会上升，而老员工（他们可能已经赚了几百万、几千万美元，手握流动性，有能力离开）的保留率常常会下降。一般而言，老员工人数不多，最后十有八九也要走。
2. 并购。 流动性通货让你有能力买下其他公司，用不着纠缠收购方的股票到底值多少钱的问题。
3. 新的公司资金来源。 IPO之后，股市能为公司提供巨额资金。以特斯拉为例，如果没有大范围的全球股市注资，它的一路走高便难以维系。在宽松的资本环境下，这好像是一个次要的点。而在紧俏的资本环境下，那可能就是雪中送炭。例如，Opsware于2001年上市，因为当时私人资金来源已经全部枯竭了。
4. 缔结合作伙伴或签下大单的能力。 在寻求合作伙伴、产品销售和其他商业活动中，上市公司往往会得到更认真的对待。
5. 财务与经营纪律。 当Facebook上市后，变现对公司的优先级就变低了。一次财报会议后，公司首次经历了股价大跌，于是扎克伯格把工程开发等资源调到广告团队去推动变现。
我们可以提出这样的论点：Facebook作为私有公司绝不可能达到5000亿美元的市值。股市压力迫使Facebook反省自身的优先事项，使其股票成为了一种高价值、高流动性的通货，可以用来收购Instagram、WhatsApp和其他潜在竞争对手。
上市的弊端
1. 董事会变得更大、更复杂。 只要上了市，你就需要组建一批董事会层次的委员会并为其配备人员，这会提高董事会的规模和复杂度。小董事会往往会更灵活。
2. 财务和其他方面的管控手段。 在IPO筹备阶段，公司就需要设置一系列财务和流程管控措施。有一些会为公司带来实际的净收益，但也有很多无益于核心业务，只会拖慢速度。
3. 员工结构变化。随着公司从10人扩大到1000人，入职员工的风险画像也会变化。一般来说，公司越到后期，员工队伍的风险厌恶程度就越高。
一旦公司上市，招聘形势又会发生一次转变。通常新招员工会保持先前的总体水准，但风险画像却会偏向保守。你可以通过收购创业公司，将其融入企业文化的方式来主动应对或改善这一情况。否则，高管团队和创始人就需要进行激励，让承担风险和质疑常规成为文化新风的一部分。
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